段取り
- プロジェクトは日常業務とは違い、その都度、仕事の内容を決める必要がある。
- 目標や計画を立てて、プロジェクト成功のシナリオをつくる。
- 「とにかく始めよう！」は失敗につながる。
- 関係者とは常にコミュニケーションを図り、共通認識を持って協力し合う。
- ステークホルダーの期待を確認する。
- 多角的にプロジェクトを管理し、プロジェクトのグレーゾーンを無くす。
- 木の前に森を見る。
- キックオフミーティングでプロジェクトを始動する。
- プロジェクトの目標を具体的かつ明確にする。
- WBSをつくって、やるべきことを明確にする。
- 役割と責任をきちんと決める。
- 困ったことを具体的にして、協力し合う。
- 難しいと感じていることを具体的にすると協力しやすくなる。
- それぞれの作業が、カレンダー的に、いつ終わるのかをハッキリさせる。
- 作業の順序を意識して、後工程の人を待たせないようにする。
- クリティカル・パス上にある作業に集中する。
- スケジュールを立てて、目標達成のシミュレーションを行う。
- 個人にかかる負荷をチームで減らす。
- チーム全員で積極的にリスク対策を行う。
- 納期を守るため、スケジュール短縮に挑戦する。
- 成果物を減らす、並行で作業を進める、資源を追加するなど。
- チームで助け合って、プロジェクトを成功させる。
ゴール設定
- 自分たちで目標を設定し、「絶対、達成するぞ！」という意気込みで臨む。
- 自分たちで目標を決めると自発的になる。
- SMARTの法則に従って、明確な目標を設定し、みんなが同じ方向を向くようにする。
- SMARTの法則
- Specific：具体的でわかりやすい
- Measurable：計測可能で数字になっている
- Attainable：達成可能で現実的になっている
- Relevant：プロジェクトで成すべきことや成果に特化している
- Timely：期限が明確になっている
- 目標を設定する際は、５W1Hも意識する
- SMARTの法則
- 自分の持っている情報や知識、経験を評価し、必要な情報を収集し、実効性の高い計画を立てる。
- 「やらないこと」を具体的に決めて、目標達成のために必要不可欠な「やるべきこと」に集中する。
- 前提条件を徹底的に洗い出すことと、制約条件やその根拠を把握することがリスク管理の第一歩。
- 前提と制約条件はプロジェクトに大きく影響する。
- 制約条件の根拠を確認する。
- 会議を含めた、あらゆる作業に対して、「いつ終わるのか」を明確にする。
- 誰が、いつ、どのように情報を伝えるのかをハッキリさせておく。
- 情報のやりとりについてプロジェクト関係者と共有する。
- 「なぜ」と「何」の質問を繰り返し、本質的にやるべきことを明確にする。
- 本当の原因を見つける有効な手段は、「なぜ？」と問いかけを繰り返すこと。
- 「なぜ？」の次は「何？」という問いかけを繰り返す。
- 問題を解決する、あるいは今後改善するために、視点を仕組みやシステムに向ける。
- 個人の意識ではなく行動に焦点を当てる。
- 失敗の道に向かわないためにも、まずは目的と目標の設定に全力で取り組む。
- まず見るのは「相手」ではなく「ゴール」。
仲間
- やったことがないプロジェクトでは支援や協力を求める。
- 自分で目標を決め、絶対成功させるという信念で、プロジェクトにコミットする。
- 個人の価値観を満足させられるようにプロジェクトを進めていく。
- 影響力を発揮し、チームからの協力を引き出す。
- 人を動かすために意識すべき６つの法則
- 味方になると考える。
- 目標を明確にする。
- 相手の世界を理解する。
- 相手にとって価値にあるものを見つける。
- 関係に配慮する。
- 目的を見失わない。
- 人を動かすために意識すべき６つの法則
- 責任者や権限を明確にし、役割分担することで、メンバー全員に当事者意識を持ってもらう。
- メンバーの得意分野や適性、希望にあった役割を与え合う。
- 強制的に状況共有する機会をつくり、チームの相互理解を深める。
- コミュニケーションの時間をつくり、共通認識を持つ。
- 具体的な行動の計画を立てるために、曖昧な表現は避ける。
- 具体的な行動の計画を立てる際のNGワード
- 行動が曖昧な表現
- 管理する、監督する、把握する、確認する、チェックする、協議する、話し合う、議論する、調整する、調べる、研究する、勉強する、覚える、努力する、徹底する、図る、実践する、実行する、実施する、遂行する、運営する、推進する、進める、活用する、励む、踏ん張る、協力する、支援する、助言する、効率化する、有効化する、迅速化する、明確化する、定着化する、円滑化する、安定化する、共有化する、向上する、育てる、発展させる、企画する、浸透する、評価する
- 行動ではなく頭で考える表現
- 検討する、考える、意識する、心がける、頑張る、目指す
- 程度が曖昧な表現
- 具体的に、効率的に、明確に、ハッキリ、きちんと、しっかり、できるだけ、なるべく、もっと、可能な限り、極力、必要に応じて、積極的に、臨機応変に、迅速に、強調して、など
- 行動が曖昧な表現
- 具体的な行動の計画を立てる際のNGワード
- コミュニケーションの構造を意識して、円滑に情報共有できるプランを立てる。
- 「誰が」「誰に対して」「どのような情報を」「どのような頻度やタイミングで」「どのような手段や方法」で伝え合うかを、事前に決めておく。
- 意見の対立にきちんと向き合い、能動的に関係者の話を聞き、対立を解消する。
- お互いが協力して意見が一致しているところと、相違点を洗い出し、対立の原因を特定し、目的を踏まえた上で、お互いが納得し合意できる最適な方法を生み出す。
- チームで助け合うことで、１人ではできないことが達成できる。
リスク管理
- ステークホルダー間で共通認識がないと、プロジェクトは失敗する。
- できるだけ早い段階で、チームでリスクを洗い出し対策を練る。
- リスク対策を振り返り、教訓を得る。継続してリスクを再評価する。
- 計画や対応方法を変更する際は、適切な手続きを踏んで慎重に進める。
- リスクだけではなく変更に対してもしっかりと管理する。
- プロジェクトを俯瞰できるように、多角的な情報収集と、客観的な分析を行う。
- 予定通りいかないのが大前提。
- 「ということは」で繰り返し問いかけ、曖昧を排除し具体的にしていく。
- さらに、「だから？」「どうやって？」も交えながら、未来志向で、前向きかつ建設的にトラブルを解決していく。
- 「問題ないことが問題だ」という価値観をチームで共有する。
- 問題歓迎の文化をつくる。
- 好機のリスクを有効的に活用する。
- リスクは悪いことだけではない。
- チームメンバーの力をフルに活かすためにも、話し合い、助け合う。
- 自分ができること、できないこと、得意なこと、苦手なことを理解する。
- 自分ができないことは、できる人に気持ちよく助けてもらうことが重要。
情報共有
- 相手の基準で考え、話を聞く。
- コミュニケーションにより、まずは相手の価値観や背景を理解する。
- 進捗状況を見える化し、チームで進捗を把握する。
- 具体的な行動につながる進捗会議をする。
- 進捗会議の度に、前提や制約を検証し、問題を見つける。
- 具体的に何をやったのかの質問から本当の進捗が見えてくる。
- すぐに手を打つべきか、みんなでチェックする。
- 当初の計画であるベースラインと実情の差異を基に、具体的な行動計画を立てるか判断する。
- 情報共有で、助け合いが促進される。
信頼構築
- 第一印象を良くして、良い評価をもらう。
- 聞き手が何を知っていて、何を知らないかを把握した上で話す。
- ジョハリの窓の「盲点の窓」を小さくし「解放の窓」を広げる。
- 共通点を見つけ、相手に合わせることで関係を構築していく。
- 初対面の人とはお互いの共通点を見つける。
- 「あり得るかもしれない」と信じることで、多くの人とより良い関係を構築する。
- 「あり得るかもしれない」と思うと相手の話を聞けるようになる。
- 人間関係は与え続けることでうまくいく。しかし、見返りを期待しないことが大前提。
- ミーティングや飲み会など、お互いを知る機会を増やし、何でも話せる場をつくる。
- 会えば会うほど好意を持つ。
- 相手の感情、立場や状況を分かろうと努力し、何をすればコミュニケーションの目的を達成できるのかを考える。
- メンバー一人ひとりに関心を持ち、個人の動機付けを行い、当事者意識を持ってもらう。
- 期待に応え、約束を守り、責任を果たすことで信頼関係を築く。
付き合い
- プロジェクトのステークホルダーを洗い出し、どう関わっていくかを検討する。
- やっかいな人を把握して、どう付き合うかを考える。
- 失敗の原因の捉え方次第で、「もう少し頑張ろう」と前向きになれる。
- ステークホルダーと密にコミュニケーションし、一緒にプロジェクトの課題に取り組む。
- 面倒くさい人からの不愉快発言をかわす。
- 不平不満がある場合は、問題の行為や行動について直接本人と話し合う。
- いない人の批判をしない。
- 自分たちで対応できない場合は、外部から支援をもらう。
- 合意したことを守る。相手が守っていることの確認もする。
- ステークホルダーと上手く付き合い、プロジェクトを成功させる。